第18期

品質管理大師戴明曾說：「如果你不能將你正在作的事情描述為一個流程，那表示你不知道你正在做什麼。」(If you can’t describe what you are doing as a process, you don’t know what you are doing.)，因此我們可以知道，用流程(Process) 的觀點，說明與管理我們所執行的工作，是非常重要的管理方法。

目前風行全球之品質管理系統標準 ISO 9001，從 2000 年就開始採用實務中已應用多年的流程方法(Process Approach) ，在 2015 年新版 ISO 9001 中更是加強了相關規定，因此未來如何運用 2015 年版的 ISO 9001，有效推動流程管理，是非常值得探討之課題，所以本文為大家分析 ISO 9001:2015 DIS 版中有關流程管理之規定，並探討流程規劃與控制之執行方法，以期能提供各界於實務應用中作為參考。

ISO 9001:2015 DIS 版的4.4節品質管理系統與其流程中，首先就清楚的要求組織應建立、實施、維持並持續改善一個品質管理系統，包括系統所需要的流程及其與相互關係。

接著就明確要求組織應確定品質管理系統所需的流程及其在整個組織中的應用，並應決定：

1. 每個流程所需的輸入和期望的輸出；
2. 這些流程的順序和相互作用；
3. 確定所需的準則、方法、測量及相關的績效指標，以確保這些流程的有效運行和控制；
4. 所需資源與確保資源的可用性；
5. 規定流程之職責和職權；
6. 符合 6.1 條之風險與機會與相關行動；
7. 監測、分析這些流程，必要時變更，以確保流程持續產生期望的結果；
8. 確保持續改進這些流程。

而在ISO 9001：2008的 4.1 節之規定，則是一個組織應建立、編訂，推動與維持一套品質管理系統，並根據之要求，持續改善這一套品質管理系統之效果，組織應：

1. 界定品質管理系統所需要之流程，以及他們在整個組織中之應用。
2. 決定這些流程之順序與互動。
3. 決定確保有效運作與管制這些流程之標準與方法。
4. 確保能提供支援這些流程運作與監督所需之資源與資訊。
5. 監督、評量與分析這些流程。
6. 推動達成規劃成果與持續改善這些流程所需要的工作方案。

因此新舊版一比較，我們就可以發現在ISO 9001：2015中，決定每個流程所需的輸入和期望的輸出；決定確保流程有效運行和控制所需的測量及相關的績效指標；決定流程之職責和職權與決定符合 6.1 條之風險與機會與相關行動這些要求都是新增的規定。

ISO 9001:2008在0.2節中說明，組織為使功能有效果及有效率，必須識別及管理許多相關之活動。使用並管理資源，將輸入轉換為輸出之活動，可視為一個流程。通常一個流程之輸出可直接成為下一流程之輸入。組織內各流程系統之應用，與這些流程之識別及相互作用與管理，就是流程方法。

根據國內外之相關研究，樊國紀 (90年) 曾指出，我們知道組織中的每一個工作可能都是一個或多個流程的一部份，這些流程包括訂單處理，產品設計，生產排程與管制、物料管理、開立發票等各種不同的工作，這些工作邏輯上相關，但卻可能分別隸屬於不同的功能或甚至不同的地點。大多數的組織都會如圖1所示，經由組織部門，對工作進行功能別的垂直管理，因此實務中可能會發生一個部門管理的非常有效率，但整個流程卻無法滿足客戶需要的情況。

所以戴明在 1950 年教導日本企業品質管理時，就開始推廣系統與流程的觀念，從80年代開始，許多像IBM與AT&T這種成功的跨國企業，都發展出以流程管理與改善為主要工作的全面品質管理方法，強調客戶需求與跨部門合作。而90年代風行的企業改造(Business Reengineering) 則不僅是要改善流程，更要重新思考，徹底翻新流程，以期能在如成本、品質、服務和這些關鍵的績效評量上，獲得戲劇性的改善，所以不論是全面品質管理還是企業流程改造，流程管理都是核心工作。而美國國家品質獎與歐洲品質獎也都將流程管理列為評審項目。

如圖2所示，Arthur R. Tenner (1991)與Edward J. Kane(1986)認為所有的產品與服務都是經由流程製造與交付，流程就是能為客戶產出具有附加價值之產出之人員、材料、方法與設備有次序的整合。基本上流程就是將可衡量的投入轉化為可衡量的產出之有順序的作業步驟。

流程管理的目的是要符合客戶需要，並預防問題發生，簡單的說流程管理就是要能夠充分了解客戶需求，並依據需求，訂定明確的投入與產出規格，同時在執行面要能規劃流程活動，以符合工作需要，預防問題發生，並根據績效評量結果採取適當的改善。因此為使所有的流程都在管制之中，同時在效果與效率上具有競爭力，並能充份適應各種可能的變革。管理人員應針對下列問題投注心力。

1. 投入如何變成產出?如何附加價值?
2. 那些因素造成缺失?
3. 如何消除這些原因?
4. 產出有多符合目前的需求
5. 作業程序簡化與流程效率的改進
6. 為符合未來需求進行必要的改變

也就是說要確保效果與效率，組織要規劃、管控、監督、評量與改進流程，所以 ISO 9001 從 2000 年就開始要求運用流程方法建立品質管理系統。

依照ISO配合 ISO 9001所發行之「管理系統上流程方法之觀念與應用指引」與樊國紀 (95年) 之研究，我們可以將推動流程管理之實務作法歸納為如表 1與圖 3所示之工作與程序，相關工作內容簡單說明如後：

表1 推動流程管理之實務作法

組織首先要明訂組織的任務使命與願景，再依照使命、願景與客戶需求，訂定組織整體的品質政策與目標，然後分析規劃能夠確保產品或服務符合客戶要求，以達成提昇客戶滿意所需的流程。譬如說參考美國生產力與品質中心APQC (American Productivity and Quality Center) 之流程分類架構 PCF(Process Classification Framework) 規劃各種營運流程(Operating Processes) 與管理管理及支援流程(Management and Support Process)。或根據美國汽車行動團體 AIAG (Automotive Industry Action Group)所發行之 ISO/TS 16949:2009指南手冊，規劃客戶導向流程(Customer Oriented Process)，管理流程(Management Processes)，以及支援流程(Support Processes) 等三大類流程。如何分類與界定流程，組織可以依照自己的需要與資源，去加以權衡取捨。

譬如說為了能提供符合客戶與其他利害相關者需求，我們可以將一個企業之主要流程，規劃為如圖 4所示之行銷銷售、設計開發、生產製造、經營管理、持續改進等8個流程，然後制定管理手冊與流程藍圖等系統文件，建立及維持管理系統，並指派流程負責人，流程負責人的責任就是要使所有的業務流程都能產出符合客戶需求，所以流程負責人要了解什麼是客戶需求，並根據客戶需求訂定規格，產出不符合需求，即應分析缺失，並進行流程改善，消除缺失。流程負責人最好是由高階管理人員出任，若不是高階管理人員，則高階管理人員對流程負責人一定要充份授權並充分支持。

在確認流程中，完成確保產品或服務符合客戶要求，以達成提昇客戶滿意所需流程之分析規劃後，我們就可以如表2所示之SIPOC分析，依照流程5項要素：

1. 顧客：產品或服務的內部或外部接受者
2. 產出：為滿足客戶需要而產製之產品或服務
3. 處理作業：實際製產品或服務的工作
4. 投入：產製產品或服務所需之各項資源
5. 供應者：提供資源的人員，部門或組織

詳細分析與訂定流程相關的顧客，產出，流程的任務、作業起點與終點，各項作業活動，客戶對產出的需求，流程對投入的需求等各項事項，實務中可以用作業程序書、工作指導書、工作指導書與流程圖等各種書面規定來加以說明。

同時配合SIPOC分析，還要訂定流程評量指標，因為正確的評量指標，是查核流程是否符合需求的基礎，因此除了要訂定流程相關規定以外，更重要的是要建立評量指標，建立評量指標的基本原則是要與客戶需求相關，實務上可行，容易了解，能夠引導希望的作業方式，量化、明確，與具調整彈性。

表2 流程SIPOC分析

資料來源：樊國紀 (103年)，如何迎接 ISO 9001：2015 之挑戰

客戶最關心的就是效果(Effectiveness)與有效率(Efficiency)，效率是將投入轉化為產出並交付客戶之流程中所使用的資源數量，效果是目標達成的程度，而衡量效果與效率之最重要的三個項目就是成本、時間與品質。因此為評量組織績效，Arthur Andersen管理顧問公司的Steven M. Hronec在 1993年提出如表3所示之績效評估矩陣，運用這個簡單的工具，組織管理者很容易就可以分析規劃並建立一套兼顧成本、品質與時間的績效評估指標。

執行各項作業，以達成品質目標與落實品質政策，同時根據評量計畫，於一定的時間，以合適的記錄表單，記錄流程之實際績效，並可適當運用資訊技術之協助以提昇效率與確保績效資料的可靠性與正確性。

根據實際記錄的績效資料，分析流程績效之穩定性、變化趨勢以及流程績效與客戶需求間之差距，確認不符需求之問題，與需要改善之流程，作業與產出。

記錄流程之實際績效，是為了要進行流程改善。流程改善之目的在於改進時程、成本不良率、可靠等提昇產品或服務之附加價值，並不斷的精益求精，超越原先的水準。流程改善之實務作法歸納為下列四項工作：

1. 分析主要原因
   列舉造成流程績效不符需求之問題的原因，同時確認那些是主要原因。
2. 設定改善目標
   以定性及定量的方式，說明消除問題根本原因後之狀況，如缺點減少，效率提高等，以作為改善目標，並訂定評量改善目標達成情況之指標。
3. 發展解決方案
   規劃調整作業方法、改變材料或設備、改變作業習慣等各種可望解決或改善問題之方法。
4. 改善與評估
   確實執行改善方案，記錄評量資料，進行改善前後比較分析，評估改善結果。

表3 Arthur Andersen績效評估矩陣

資料來源：勤業管理顧問公司 (87年)，非常訊號—如何做好企業績效評估

風行全球之品質管理系統標準 ISO 9001目前正在修訂，並將於今年九月發行新版國際標準。ISO 9001，從 2000 年就開始採用實務中已應用多年的流程方法，在 2015 年新版 ISO 9001 中更是加強了相關要求。

由於新版ISO 9001：2015中，決定每個流程所需的輸入和期望的輸出；決定確保流程有效運行和控制所需的測量及相關的績效指標；決定流程之職責和職權與決定符合 6.1 條之風險與機會與相關行動這些要求都是新增的規定，因此企業或組織應更積極有效的運用新版 ISO 9001:2015推動流程管理，持續創造組織的競爭優勢。

1. 勤業管理顧問公司 (87年) 譯 Steven M. Hronce原著，非常訊號-如何做好企業績效評估，台北：聯經出版事業公司。
2. 樊國紀 (90年)，ISO 9001:2000 與流程管理，量測資訊 79 期，新竹：工研院量測中心。
3. 樊國紀 (95年)，如何運用ISO 9001: 2000提昇經營績效，2006年TAF年會暨符合性評鑑與認證研討會，全國認證基金會，台北。
4. 樊國紀 (103年)，如何迎接 ISO 9001：2015 之挑戰，台灣德國萊因技術監護顧問公司未出版訓練教材。
5. Automotive Industry Action Group (2009), ISO/TS 16949:2009 Guidance Manual, U.S.A.:AIAG
6. American Productivity and Quality Center (2014), Process Classification Framework, Version 6.1.1, U.S.A.:APQC
7. Arthur R. Tenner(1991), Quality Management Beyond Manufacturing, Research•Technology Management, Sept.-Oct., 1991, PP. 27-32
8. Edward J. Kane (1986), IBM’s Quality focus on the Business Process, Quality Progress, April 1986, PP. 24-33
9. ISO (2008), ISO 9001:2008 Quality management systems - Requirements, Switzerland:ISO.
10. ISO (2008), ISO/TC 176/SC 2/N 544R3, ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management systems, Switzerland:ISO.
11. ISO (2014), ISO/DIS 9001:2014 Quality management systems - Requirements, Switzerland:ISO.